Hyrja
Organizimi i projektit
ka të bëjë me strukturimin dhe integrimin e mjedisit të brendshëm të projektit
përmes planifikimit dhe projektimit organizativ të kujdesshëm. Marrëdhënia
mes organizatave pjesëmarrëse dhe ndërveprimi mes funksioneve dhe
departamenteve perspektivë prekë të gjitha aspektet e menaxhimit të projektit
(Gardiner, 2005). Lexo me shume ....
Mjedisi i brendshëm i
një projekti përbëhet nga grupet e njerëzve dhe organizat/firmat që janë
drejtpërdrejt të përfshira në projekt. Kjo përfshin edhe mënyrën në të cilën
aktorët kryesore të projektit janë organizuar dhe se si ato lidhen me secilin
dhe mjedisin e tyre (Gardiner, 2005).
Arësyet krysesore të
rritjes së shpejtë të organizatave që orientohen drejt organizimit sipas
projektit janë si më poshtë:
·
Kërkësë për një konkurence të sukseshme
në mënyrë të shpejtë. (I pari në treg përbën një avantazh të fuqishëm
konkurues).
·
Zhvillimi i produkteve, shërbimeve dhe
proceseve të reja kërkon në mënyrë të rregullt inpute nga fusha të ndryshme
njohurish të specializuara.
·
Përhapja e shpejtë e mundësive
teknologjike në pothuajse në cdo fushë tenton desatbilizimin e strukturës së
organizimit.
Kalimi nga mjedis jo
projekt deri tek një organizim sipas projektit padyshim përbën për menaxhimin e
lartë të firmës një kalim të vështirë. Sa herë që një projekt iniciohet ngrihen
menjëhere 3 probleme organizative: 1) Marrja e vendimit se si të lidhet
projekti me firmën, 2) marrja e vendimit se si të organizohet vet projekti, 3)
marrja e vendimit se si të organizohen aktivitetet që janë të zakonshme me
projektet e tjera (Panariti, 2010).
A. Rëndësia e strukturës
organizative dhe elementet kryesore.
Struktura e organizimit
të projektit përcakton strukturat e raportimit, proceset, sistemet dhe
procedurat e projekteve. Nuk ka gjë të tillë si një strukturë e përsosur
organizative, në të gjitha rastet ka avantazhe dhe disavantazhe. Çështje të
rëndësishme në strukturimin e një projekti përfshijnë shkallën e orientimit
funksional të projektit, shtrirjen e autoritetit të menaxhimit të projektit,
renditjen e anëtarëve të projektit, alokimin e burimeve, menaxhimin e
ndërveprimeve, përkufizimin e kontrollit, autorizimin dhe procedurat e
raportimit (Gardiner, 2005).
Pra struktura nënkupton
organizimin dhe përbëhet nga elementët si më poshtë:
i.
Struktura
e organizimit projekton lidhjet formale të raportimit, duke përfshirë numrin e
niveleve në hirarki dhe hapësirën e kontrollit të menaxherëve dhe supervizorëve.
Cili
raporton dhe tek kush ne hirarkinë strukturore (është elementi kryesor)? Zona e
kontrollit përcakton numrin e vartësve që raportojnë direct tek cdo supervisor
(Panariti,2010). Në organizatat publike lidhja e raportimit është e ngurtë dhe
burokratike ndërsa në firmat private kërkohët fleksibilitet dhe informalitet
gjatë gjithe niveleve hirarkike.
ii.
Struktura
e organizimit identifikon grupimin sëbashku të individëve ne departamente dhe
të departamentëve në gjithë organizatën. Pra si bashkohen
individët në grupe pune dhe me gjërësisht në departamente? Për shëmbull disa
mënyra për krijimin e departamenteve janë: a) funksioni-grupimi i individeve që kryejnë aktivitete të ngjashme në
departamente të ngjashëm, b) produkti-grupimi
i njerëzve që punojnë në linja produkti të ngjashme në departamente, c) gjeografia-grupimi i njerëzve brënda
rajoneve të ngjashme gjeografike apo vend ndodhjeve fizike në departamente dhe ç)
projekti-grupimi i njerëzve të
përfshirë në të njejtin projekt në një department.
iii.
Struktura
e organizimit përfshin projektimin e sistemeve për të siguruar komunikim,
koordinim dhe integrim efektiv të përpjekjeve nëpër të gjithë departamentet. Ky
element i referohet mekanizmave mbështetës të firmës për të përforcuar dhe
promovuar strukturën e saj.
B. Format e Strukturës së
Organizimit
Strkutura e organizimit
nuk bëhet rastësisht por është rezultat i reagimit për të detyruar veprimin e
një organizate/firme. Mjedisi në të cilin operon organizata përbën
determinuesin më të rëndësishëm ndërmjet faktoreve që influencojnë në
strukturën e organizimit. Disa nga elementët të mjedisit të jashtëm të
organizatës që lujanë rol të rëndësisshëm në aktivitet e firmës janë:
konkurentët
klientët
qeveria dhe organizma të tjerë ligjorë
dhe regullatorë
kushtet e përgjithshme ekonomike
burimet financiare dhe njerëzore
furnitorët
tendencat teknologjike etj.
Strukturat e
organizimit tw cilat kryesisht ndikohen për arësye të mjedisit të jashtëm kanë
një ndikim të fortë në mënyrën se si të menaxhohen më mirë projektet brenda
organizatës. Cdo organizim ofron avantazhet dhe disavanthazhet e veta.Tipet e
organizimit janë si më poshtë:
Organizimin funksional:
Është tipi më i zakonshëm që përdoret sot nga organizatat. Struktura
funksionale kategorizon individët dhe departamentet që kryejnë aktivitete të
ngjashme. Sipas kësaj strukture krijohen departamente të tilla si marketing,
kërkim zhvillim dhe finance kontabilitet. Në këtë strukturë ndarja e punës
ndodh sipas punës që kryhet (Gardiner, 2005).
2.
Organizimi Projekt: Në këtë strukturë njerëzit (nënpunësit)
organizohen sipas linjës së prodhimit, programit ose projektit. Karakteristikat
e kësaj strukture janë:
a. Individët
(nënpunësit) sipas kësaj strukturë përgjithësisht rënditën në varësi të punës.
b. Individët
(nënpunësit/pjesëmarrësit) punojnë direkt për menaxherin e programit i cili ka
kontroll të plotë mbi shpërndarjen e burimeve (njerezore ose financiare).
Konfliktet e burimeve zghidhen nga menaxheri i projekit sipas përparësive të
projektit (në vend se të zgjidhen sipas përparwsive funksionale).
c. Kanale
të forta komunikimi, kommunikimi është mjaft i zhvilluar në gjithë nivelet e
kësaj strukture duke siguruar një mjedis për vendimarrje të shpejtë dhe
eficente.
d. Besnikëri
e dallueshme ndaj kësaj sktrukture- pjesëmarrësit japin besnikërinë e tyre në
projektin ku ato përkasin.
e. Reagim
i menjëhershëm ndaj cështjeve dhe problemeve kryesore-nënpunësit janë të
fokusuar në një projekt/program.produkt dhe përgjigjen shpëjtë dhë në mënyrën e
duhur kur del një situatë problematike (Gardiner, 2005).
3.
Organizimi Matricë: Është
kombinimi i dy formave të mëparshme të organizimit, kërkon, balancimin ndërmjet
organizimit funksional dhe organizimit të projektit. Ne terma praktike
struktura matricë krijon një hirarki dyfishe ku ka një balanc autoriteti
ndërmjet vënjës së theksit tek projekti dhe departamentet funksionale të
firmës. Struktura matricë është e vlefshme në situatat mëposhtë:
a. Kur
ekziston presioni për të ndarë burimet e ralla ndërmjet oportuniteteve të
projektit. Struktura matricë siguron mjedisin në të
cilin kompania mund ta verë theksin tek përdorimi eficent i burimeve për një
numër maksimum projektesh.
b. Ka
një nevojë për tu fokusuar në dy ose më tepër lloje të ndryshme output-i. Për
shëmbull organizata do të nxisë kompetencën e saj teknike njëkohësisht me
krijimin e produkteve të reja. Më këtë presion të dyfishtë për performancën
ekziston një balancë natyrale në organizimin matricë ndërmjet fokusimit
funksional tek kompetencat teknike dhe eficencës dhe fokusimi projekt tek
shpëjtësia e zhvillimit të produktit të ri.
c. Kur
mjedisi i organizimit është kompleks dhe dinamik. Kur
nevojitet informacion dhe koordinim ndërmjet departamenteve funksionale
(Panariti, 2010)
C. Zgjedhja e Formës së
Organizimit
Ajo që duhet të bëjmë
për të zgjedhur formën e organizimit është të konsiderojmë natyrën e projekteve
të mundshme, karakteristikat e varjanteve të ndryshme të organizimit,
avantazhet dhe disavantazhet e secilit varjant si dhe preferencat e organizatës
për të bërë në fund kompromisin më të mirë të mundshëm. Faktorët që duhen
konsideruar në zgjedhjen e strukturës së organizimit janë si më poshtë vijon:
1)
Numri
i projekteve dhe rendesia e tyre përkatëse. Shëmbujt e
zakonshëm janë: instalimi i një sistemi të ri planifikimi të burimeve të
organizatës, integrimi i një blerje të re në strukturën e kompanisë apo futja
në një treg të ri. Nëse organizata lidhet me projektet jo në mënyrë të
vazhdueshme por rrallë herë, atëherë struktura funksionale e mbeshtetur nga
kooridinatori projektit mund të jetë më e mira. Me rritjen e numrin tw
projekteve dhe rëndësisë përkatëse të tyre struktura e organizimit duhet të
adoptohet duke kaluar në një strkukturë matricë me një orientim më të fortë tek
projekti.
2)
Niveli
i pasigurisë së projekteve. Ka nivele të ndyshme pasigurie që
ndikojnë në kosto, axhendë (skedul) dhe performancë dhe për ti përballuar këto
një system kontrolli i informacionit përdoret për të vënë në dukje devijimet nga
planet origjinale. Një sistem kontrolli është më eficente kur cdo menaxher
projekti kontrollon të gjitha burimet që përdorën në projekt dhe merr të gjithe
informacionin lidhur me performancën aktuale direkt nga ata që janë të
përfshirë. Kështu një strukturë e orientuar nga projekti preferohet kur
prezantohen nivele të larta të pasigurisë.
3)
Tipi
i Teknoligjisë që përdoret. Kur projekti bazohet në
teknologji të ndryshme dhe puna që kërkohet në cdo fushë nuk e justifikon
përpjekjen e vazhdueshme gjatë gjithë ciklit të jetës së projekit preferohet
organizimi matricë. Kur projektet bazohen në disa teknologji dhe përmabjtja e
punës në cdo fushë është e mjaftueshme për të përdorur të paktën një person me
kohë të plotë, atëhere një matricë e fortë ose një strukturë e orientuar nga
projekti do të preferohej.
4)
Kompleksiteti
i projektit. Kompleksiteti i lartë që kërkon
koordinim shumë të mirë ndërmjet grupit të projektit përballohet më mirë me një
strukturë të orientuar nga projekti. Projektet me kompleksitet të ulët mund të
përballohen në mënyrë efektive me strukturën funksionale të organizimit apo organizimit
matricë me orientim funksional.
5) Kohëzgjatja e projketit.
Projektet me kohëzgjatje të shkurtër nuk e justifikojnë organizimin matricë.
Projektet me kohëzgjatje të madhe që mund të kërkojnë disa muaj apo vite e
justifikojnë strukturën e orientuar nga projekti.
6)
Burimet
që përdoren nga projektet. Kur burime të përbashkëta ndahen
ndërmjet dy ose më shumë projektesh, organizimi matricë me orientim funksional
tenton që të jetë më i mi miri. Përgjithësisht flitet për raste kur burime të
kushtueshme përdoren apo kur cdo projekt nuk i nevojitet një njesi burimi e
përkushtuar plotësisht. Nëse numri i burimeve të përbashkëta ndërmjet
projekteve është i vogël, atëhere një strukturë e orientuar nga projekti
preferohet.
7)
Kosto
administrative. Duke i ndarë pajisjet dhe shërbimet
ndërmjet projekteve, kosto administrative e cdo projekti reduktohet. Organizimi
matricë duhet të preferohet kur kërkohet një përpjekje për të reduktuar koston
administrative.
8) Kërkesat e të dhënave.
Kur nevojiten të dhëna të vazhdueshme struktura matricë preferohet. (Panariti,
2010)
Meqënese qëllimi në këtë kapitull është të japim
kriteret për zgjedhjen e formës së organizimit të projekit le të ilustrojmë
procedurën që duhet të ndiqet.
Përcaktohet projekti sëbashku me
objektivat që identifikojnë rezultatet kryesore që dëshirohen.
Përcaktohen detyrat kryesore që lidhen
me cdo objektiv dhe përcaktohen njësitë e organizatës që do të shërbejnë njësi
funksionale për këtë lloj detyrash.
Organizohen detyrat kryesore sipas
renditjes dhe zbërthehen ato në paketa pune.
Përcakohet se cila njësi e organizatës
kërkohet për të kryer paketat e punës dhe cilat njësi do të punojnë në mënyrë
të vecantë pranë njëra tjetrës.
Rënditet cdo karakteristikë e vecantë që
lidhet me projektin, për shëmbull niveli i teknologjisë që nevojitet,
kohëzgjatja e mundëshme dhe përmasat e projektit, cdo problem i mundshëm me
individët që mund të caktohen për të punuar, problemet mundshme politike
ndërmjet funksioneve të ndryshme të përfshira dhe cdo gjë tjetër që mund të
duket e rëndësishme duke përfshirë përvojën e mëparshme të firmës me mënyrat e
ndryshme të organizimit të projekteve. (Panariti, 2010)
D. Kultura Organizative
Deri
tani është ekzaminuar mënyra se si strategjia e organizatës ndikon në mënahimin
e projektit, se si projektet dhe portofoli projekteve lidhen me vizionin e
kompanisë dhe shërbejnë për të operacionalizuar zgjidhjet strategjike.
Struktura demonstronte se si format e ndryshme të organizimit mund të ndihmojnë
ose pengojnë procesin e menaxhimit të projektit. Një faktor tjeter që ka ndikim
në menaxhimin e projektit është kultura organizative. Pyetja që zakonisht bëhet është se cilat janë
forcat që influencojnë në kulturën organizative të organizatës. Zhvillimi i
kulturës organizative ndikohet nga: teknologjia, mjedisi, vendodhja
gjeografike, sistemet e pagesave, rregullat dhe procedurat.
Kultura organizative dhe menaxhimi
i projekit
Cilat
janë implikimet e kulturës së organizatës në procesin e menaxhimit të
projektit?
i.
Ndërveprimi
ndërmjet departamenteve. Një pjesë e mirë e situatave reale
fokusohen në rëndësinë e ndërtimit dhe mbajtjes së një marrëdhënieve solide,
mbështetëse ndërmjet departamenteve funksional dhe grupeve të projekteve. Në
organizimin funksional dhe matricë, pushteti ose mbahet në mënyrë direkte nga
shefat departamenteve ose ndahet më menaxherët e projektit. Në sejcilin rast
mënyra se si shefat e departamenteve tregojnë gadishmërinë e tryre për të
mbështetur projektet luan një rol jashtëzakonisht të rëndësishëm në suksesin
apo dështimin e inisiativave për projektin e ri. Jo rastëshisht kulturat që
favorizojnë kooperimin aktiv ndërmjet grupeve funksionale dhe projekteve të
reja janë shumë më të sukseshme se ato që u përshaten lidhjeve jo me interes.
ii.
Angazhimi
i punonjësve për të arritur qëllimet. Projektet janë në
varësi të angazhimit dhe motivitimit të personelit të caktuar për aktivitetet e
tyre. Kultura që nxit angazhimin e punonjësve dhe kur është e nevojshme edhe
vetë sakrifikimin nëpërmjet punës ekstra ose në shumë detyra është shumë më e sukseshme
se ajo kulturë e cila nëpërmjet rregullave të përshkruara nënkupton që asgjë
nuk është gabim por duhen bërë thjesht kalimet apo lëvizjet.
iii.
Planifikimi
i Projektit. Mënyra sipas së cilës punonjësit
vendosin që të mbështesin procesin e planifikimit është kritike. Për shkak se
vlerësimi i aktivitetit shpesh është një proces me pasaktësi, është e zakonshme
për disa anëtarë të grupit të projektit të zmadhojnë vlerësimet e tyre për ti
dhënë vetes sa më shumë kohë. Këta njerëz shpesh i përgjigjen një kulture që e
forcon idenë që është më mirë angazhimi në planifikim dhe vlerësim të dobët të
projektit se sa të jënë me vonesë në arritjen e objektivave të projektit. E
kundërta nëse ndërmjet anëtarëve të grupit të projektit ekziston një kulturë
besimi, atëhere do të jetë tendenca për të dhënë vlerësime të drejta pa pasur
frike që do të jemi gabim e do ndëshkohemi për gabimet.
iv.
Vlerësimi
i performancës-Kulturat mbështetëse inkurajojnë
anëtarët e grupeve të projekteve që të marrin inisiativa edhe nëse ato të
nënkuptojnë risqe për të rritur performancën. Kur kultura dërgon sinjalin që
qëllimi i firmës është të krijojë produkte të reja innovative ajo përforcon
kulturën e menaxhimit të projektit që është aggressive dhe ofron të ardhura të
larta.
Zyrat
e Menaxhimit të Projekit
Kjo zyrë (PMO) përckatohet
si një njesi e centralizuar brenda organizatës ose departamentit që mbikqyr ose
përmirëson menaxhimin e projekteve. Kjo shihet si një qëndër ekselence në
menaxhimin e projektit. Kjo është një njësi organizative e ndarë që ndihmon
menaxherin e projektit në arritjen e qëllimeve të projektit duke dhënë
ekspertizë direkte në punë të tilla të menaxhimit të projektit si skedulimin,
alokimin e burimeve, monitorimin dhe kontrollin e projekteve. Patja e
profesionistëve të menaxhimit të projektit në dispozicion nëprmjet PMO krijon
një bazë që anëtarët e grupit të projektit mund ti drejtohen në mënyrë të
vazhdueshme për ekspertizë kur atyrë ju nevojitet.
Tre format alternative
të PMO në përshtatje me qëllimet kompanisë janë:
·
Stacion
ndjekje: Sipas këtij modeli PMO përdoret si një mjet për
monitorim dhe ndjekje. PMO si stacion ndjekje shërben për tu përgjigjur
pyetjeve si: Cili është progresi ynë? Si është duke avancuar projekti kundrejt
planit origjinal. Cilat janë momentet kritike që janë arritur? Sa kemi paguar për
projektin deri tani? Si pritet të arrihet vlera e arritur e punës? A ka ndonjë
sinjal paraljmërues për buxhetin? Cili është statusi i risqeve kryesore të
projektit? A janë azhornuar planet e kontigjencës sikurse nevojitet?
·
Kullë
kontrolli: Fokusohet në zhvillimin e metodave për përmirësimin
e vazhdueshëm të aftësive lidhur me menaxhimin e projekit. Ndyshe nga modeli I mëparshëm
i cili vetëm monitoron aktivitet e menaxhimit të lartë, kulla e kontrollit është
një model që synon të punojë direkt dhe të mbështesë aktivitet e menaxherit të
projektit.
·
Qëndër
për burimin: Qëllimi i PMO si qëndër për burimin është
që të ruajë dhe të jape kuadro të trajnuar dhe profesionistë projkti të aftësuar
kur ato nevojiten.
